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每个业务单位，大到一个特别大的团队，小到一个直辖组，都要有架构图的概念。在刚开始组建团队的时候，一个比较科学合理的方法，就是“1＋4”的架构。无论你要做多大的团队，增员的前四个人都非常关键。那么，要如何选择196体育、如何规划他们的位置呢？
现实中，很多主管职级很快就冲上去了，但又很快落下，起起落落，不仅对主管本人，对想做组织发展的业务伙伴心理打击都非常大。实际上，做团队要扎扎实实，职级也要一点一点往上爬，只要上去就不能下来，这样才能给新人赋予正向的能量和动力，让他们在行业留存下来。
有的团队长陷入一种误区，觉得刚开始自己的团队小，没有能力筛选伙伴，等以后团队做大了，再筛选也不迟。这么做，其实适得其反！前期走得快，后期还要花时间把前面没有做的东西补回来；前期走得慢一点、严格一点，后期发展会很快。
建立自己的“四梁八柱”体系，有三个方面要注意：一是坚持直接增员，直接育成；二是区分业绩人员和架构人员；三是兼顾缘故市场和陌生市场。
“四梁”是你增员的前四个人，对他们的选择，你得有自己的标准；而“八柱”则是团队的八个骨干，要满足直接增员、间接增员、直接育成、间接育成的不同要求，谁是贡献业绩的，谁是贡献人力的，有没有人愿意奉献等，都要考虑到。
“四梁八柱”是未来团队经营方面的协助者和引领者，是团队的第一梯队人员，如果他们很扎实，第二梯队人员、第三梯队人员就不会出现太大的问题。
“四梁”中的前两个人最重要，是团队架构的关键人员，要求也是最严格的，宁缺毋滥。比较理想的情况下，前两个人要满足以下三个条件：一是必须来自于缘故市场，不能来自陌生市场或转介绍市场；二是必须是你比较熟悉、比较了解、比较信任的人；三是尽量在性格、年龄、偏好上与自己接近。
之所以要有如此严格的要求，是因为这两个人对团队发展有至关重要的作用。总体来说，他们可以起到三个作用：
一是提供团队内部的绝对支持。这两个人不一定能陪伴着你走到寿险事业的终点，不一定是多么绩优的大牌，不一定是把保险做得很好的人才，但是他们要对你百分百信任和服从，因为他们决定了未来的团队文化。譬如将来团队大了，要推行工作日志、出勤考核等制度时，不论他们内心愿不愿意、支不支持，在职场上都会绝对服从你的决定。
二是帮助辅导直增伙伴。团队长直接增员的人数最好控制在20～30个人，但从管理角度来讲，一个人最多能管理8～10个人。所以当直接增员人数达到20～30人时，你的直辖组中就会出现一个热心肠的小领导或者公益人士，而前两个增员很可能就会扮演这个角色。虽然他们和你的直接增员没有增员的利益，也没有辅导与育成的利益，但还是愿意帮你管理直辖组，帮你带新人。
三是未来可能会成为参与团队管理和决策的人。很多团队开始发展得很好，但是几个月时间就倒塌了，原因就是所谓的团队老人不去发挥辅助团队经营的正能量。
整体而言，营销团队的管理是相对松散的，不可能像朝九晚五的行政单位那样有各种规章制度、各种约束，更多的是依赖于员工之间的正能量磨合，依赖于团队之间有威望、有影响力的人做榜样带动，来实现团队成员的共同成长和发展。
所以，每个人直接增员的前两个人，都要严格按照同一个标准来选择。在我的团队中，下一级的伙伴增员的前两个人，我一定会过目。
如果不符合要求，我会让他们延迟入职。这样，每一个小组的文化都是真正的正能量，每个人对行业都是认同的，整个大团队的文化就会慢慢建立起来，对未来进入团队的新人也有非常好的影响。
如果增员的前两个人不能在寿险这个行业陪你走得很远，当他们离开行业的时候，我希望你们还能够成为朋友。千万不要说“这个主管不行”“我和他这么多年的同学，我让他赚了这么多服务管理奖、主管津贴”……说这样的话，对团队的其他队员就是一种负面影响。
即使他离开这个行业，跟你也永远是朋友，还会成为你的转介绍中心，甚至可以为你辅导和面谈新员工。所以，如果你有非常好的关键人员人选，即使增员他们再难，也要下定决心，让他们成为合作伙伴。
增员的第三个人和第四个人是次关键成员，可以来自于转介绍市场196体育、陌生市场。双方之间不需要建立百分百的信任，可以先从工作上的合作伙伴开始，共同学习、共同进步。
保险行业的收入主要来自于做业务和做团队，所以在团队里，也要把伙伴分为这两大类。在团队角色上，如果他是做业绩的人，你要把他作为绩优培养，共同开发市场，研究销售流程和客户心理。
如果他是做团队的人，你就要教会他招募、面谈、辅导、培育这些基本技能。最好在直接招募的时候，就给他一个相对清晰的规划和面谈指导，让他按照流程一步一步地建立起自己的保险事业。
严格意义上来说，前四个人都要由团队长自己带。很多想做团队的朋友经常遇到一个问题，就是新人来了，自己不管，反而扔给上一级主管或者培训老师，这样做非常不好！
上一级主管和老师只能解决表面的管理问题196体育，解决不了信任的问题，解决不了技能个性化的问题，所以前四个人一定是自己亲自带。亲力亲为可以在很短时间内建立起团队伙伴间的融合度，建立起共同作战的感觉。
当团队长有了这四个人的时候，一定要注重技能的投入、情感的投入，可以经常组织他们一起喝下午茶，也可以一起举办家庭活动来联络感情。等到这四个人的架构搭建完毕，有一定的吸纳能力和培育能力，就可以稍微降低标准，招募一些有从业意愿和一定人脉的朋友进入团队。返回搜狐，查看更多