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李亚，男，现任新沂市人民法院执行局法官助理，撰写一篇法律文书被徐州中院评为一等奖，多次被新沂市人民法院评为“办案标兵”、“年度先进个人”。
当前，执行案件的增长数量仍居高不下，与此同时，案件的难度也在不断提高，传统的“一人包案到底”的办案模式早已难以适应执行工作的现实要求。随着法官员额制改革以及司法部门内设机构扁平化设置的司法体制改革的推进，多地法院加快探索实施以员额法官为主导的团队办案模式，优化执行权配置，以期提升执行效率，实现执行工作的集约化、精细化和规范化办理。2019年6月，《最高人民法院关于深化执行改革健全解决执行难长效机制的意见——人民法院执行工作纲要(2019—-2023)》（以下简称《工作纲要》）提出要全面推行执行团队办案模式，优化团队之间、团队内部的任务分工和职权划分，完善“人员分类、事务集约、权责清晰、配合顺畅”的执行权运行模式。本文通过对执行团队办案模式的实践及存在问题的分析，从执行团队组建基本要点、执行绩效考评机制完善、执行管理模式采用、发挥党建作用等方面，论述执行团队办案模式的优化路径，以期促进执行工作始终保持高水平运行。
审判权和执行权相分离是我国执行体制机制改革的重点和难点，最高院课题组经过调研认为，“深化内分、适当外分”是我国审判权和执行权相分离体制改革的最优模式。所谓深化内分，即在法院内部深化分离审判权与执行权、执行裁决权与执行实施权、执行命令权与实施事务权，以及实施事务权二次分权。适当外分，即在深化内分的同时，将执行工作的一部分交由法院以外的其他部门来做。《最高人民法院关于深化人民法院司法体制综合配套改革的意见——人民法院第五个五年改革纲要（2019—-2023）》指出“深化执行体制机制改革。深入推进审执分离体制改革，优化执行权配置。推行以法官为核心的执行团队办案模式，完善执行警务保障机制，细化执行程序中各类人员职责权限。强化统一管理、统一指挥、统一协调的执行工作机制。完善执行指挥中心运行机制。推进执行案件和执行事务的繁简分流、分权实施，打破‘一人包案到底’的办案模式，切实提升执行工作的集约化、精细化、规范化水平”。可见，推行执行团队办案模式是优化执行权配置的应有之义，也是其中的关键和重点。
实际上，早在法官员额制改革之前，部分法院面对“案多人少”的执行压力，对于团队化办案模式即进行过实践探索，只是由于缺乏对执行团队办案模式的理论研究，这种实践探索虽在特定时期发挥过积极作用，但因局限性较强，不具有可复制、可推广性。随着执行信息化建设的迅速发展和执行体制改革的深入推进，执行团队办案模式已成为执行案件办理的最优模式而在各地法院实施。以江苏为例，江苏高院于2017年3月31日发布《江苏省高级人民法院关于推行执行团队办案模式的指导意见（试行）》，明确规定推行以法官为核心的执行团队办案模式，按照“1+N+N+N”模式配备法官、法官助理、书记员和司法警察，负责办理各类执行实施案件，既可以根据“1+1+2+2”的模式建立“标配团队”，也可以根据具体情况和不同的执行任务，对执行团队人员类型和数量适当调整。当然，关于执行团队的组成，各地法院亦有不同实践，主要有以下两种模式 ：一是执行团队由若干执行人员组成，但执行人员的类型不同。如由执行法官、法官助理、执行员、书记员组成，再如由执行法官、执行员、书记员、司法警察组成。执行团队作为内设机构且只行使线下实施事务权时，或者执行团队非属内设机构而是行使执行实施权的具体人员时，通常采用该种模式。二是执行团队由若干执行组组成，但执行组的类型、数量不同。比如由财产查控组和财产处置组组成，再如由快执组、实施组、保全组、应急组、执行指挥中心、网拍组、监督组、异议审查团队、法警中队组成。执行团队作为内设机构且行使网络实施事务权和线下实施事务权，或者实行大执行团队运作时，通常采用该种模式。不论执行团队如何构建，其本质上均是对执行命令权与实施事务权分离，以及实施事务权二次分权的具体实践，而其背后的法理乃在于执行案件的同质性和可分割性。
执行实施权在集约层面得到优化配置，将不同执行案件中的同类权力集约交由同一机构或者人员行使已是各地法院改革普遍遵循的规律，也是实施执行团队办案模式的目的所在。尽管当前执行团队办案模式得以全面推行，但在具体实施层面还存在一些问题需要正视。
一是部分法院未深刻领会执行体制改革的相关文件精神，对本院情况未进行细致调研、深入分析，生拉硬套其他法院模式，导致执行团队设置“水土不服”。二是执行团队数量少、单个团队人员较多，未能真正实现扁平化管理，团队办案模式的优势难以有效发挥。三是仅设置执行团队但未对各团队予以分工或者分工不细致，对于一些纯事务性、可集约性的工作，未设立专门团队，使团队设置流于形式。四是部分法院在业务能力上“重审判，轻执行”，对执行团队人员的选择、组合重视不足，安排不能胜任审判岗位的人员从事执行工作或者将缺乏办案经验的新招录人员调至执行岗位“历练”，容易引发消极执行、乱执行甚至违法执行，信访隐患较大，造成恶劣的社会影响。
执行团队办案模式作为本次执行改革的重点将会长期实施，各地法院均应加强对这一办案模式的实践创新和理论研究，推进执行工作的高效运转。然而，部分法院至今没有结合本院实际制定相关的实施细则，对执行团队成员的职责和权限没有明确，对团队的运行流程和各团队之间的业务衔接未予深究，极易造成运行不畅的局面，损害执行的效果。一方面，未将职责划分细化至规定、落实到实践的执行团队，往往会出现权责不清、运转混乱的情况，久而久之又衍变为团队内部的“一人包案到底”，背离了改革的初衷。另一方面，也容易导致人员的扯皮推诿、忙闲不均，导致部分人在工作中消极应付，不利于发挥团队成员的积极性形成团队合力。
目前，虽然最高院制订了执行考核指标，建立了相应的考核体系，但是部分法院仍然按照审管办设计的全院普遍适用的考核指标对执行工作进行考核，未根据执行工作的自身规律特点，通过执行考核指标对执行工作进行单独考核。而对于法院的执行考核指标来说，往往是院领导、局领导很重视，一线的执行法官却不甚关心，在主要对结案数量和结案方式予以量化考核的模式下，其他指标排名靠后似乎与执行法官的业绩考核并无直接关联，也就很难达成规范执行、有效管理的目的。与此同时，多数法院的执行指标考核仅针对在编正式干警，未将考核指标量化到团队的每一名成员身上，难以形成全局性的鞭策激励机制，而在执行局占据人数优势的非中央政法编制人员，工作积极性往往受到较大程度的影响。
如果综合分析造成执行难的主观原因及执行难的各种表征可以发现，问题产生的根源，从宏观上说，是由于执行管理机制对司法资源的不合理配置；从微观本质上说，是对执行工作监督管理渠道不顺畅、监督管理手段不健全所致。当前，多数法院对于执行团队的管理仍旧停留对执行到位率、法定审限内结案率等关键指标的考核，突出结果导向，缺乏对执行过程中节点的有效监管和审查，导致办结案件的质量难经检验和推敲。除此之外，各执行团队互无隶属关系，难以真正达到互相监督制约，存在争议只能通过向局领导汇报解决，而局领导对于团队之间的协作对接也难以做到实时可视化的监督管理，不能做到问题的及时发现和解决。部分执行人员借机懈怠、不愿学习和承担工作任务，损害其他人员的工作积极性，降低整体的执行效率。
执行团队不是法院的工作部门，而是提升执行能力和工作效率的工作单元，是执行权优化配置的生动实践。执行团队的设置没有什么万能模式，各地法院应在全面领会执行改革相关文件精神的基础上，对本院执行案件情况及人员构成进行充分调研论证，形成切合本院执行工作实际的执行团队办案模式。
当前通说认为，执行权包括执行裁决权（即执行审查权）和执行实施权，执行实施权又包括执行命令权和实施事务权，从本次执行改革的要求来看，改革的重心已成为执行权的优化配置。笔者认为，对执行权分权理论的深入研究和执行工作实际的充分调研是进行执行团队构建的基础和前提。
执行团队的构成一般应采用“1法官+n法官助理+n书记员+n司法警察”的模式，鉴于司法警察在执行工作中并非每案必需，故也可设置专职司法警察供机动使用，不编入执行队伍，故执行团队的规模一般以3到10人为宜。对于人员的选任，首先执行团队应坚持以法官为主导，故法官至少应为具有一年以上执行工作经验的员额法官担任，且具有较强的组织协调和矛盾化解能力，对于法官助理、书记员和司法警察虽然不强求工作经验，但应集中、分类组织进行一定时期的业务知识和实践技能培训，邀请资深法官进行授课，不能搞直接上岗，任期自我适应、发展。
首先，在不同执行团队的分工上。一是《工作纲要》指出“案件量大及具备一定条件的法院在执行局内或者单独设立执行裁判庭，由执行裁判庭负责办理执行异议、复议以及执行异议之诉案件，不具备条件的法院的执行实施工作与执行异议、复议等裁判事项由执行机构不同法官团队负责，执行异议之诉案件由相关审判庭负责办理”。二是将执行团队划分为快执团队、普通团队、终本团队和专职团队，快执团队负责简易案件，快执快结，同时依托法警中队承担起“执行 110”角色，对执行接警快速反应，迅速处理；普通团队负责其他案件的执行，突出执行质量；终本团队负责所有终本案件质量的把关和恢复执行的办理；专职团队负责集约化事务的办理，主要包括执行启动、财产查控、财产处置等，提升执行的效率和专业化水平。三是细化各执行团队之间的衔接配合，明确各项事务对接的主动方，制定交接台账，确定每周固定的交接时间、地点并严格执行196体育官网入口，缓解交接的频繁联系，避免团队之间的扯皮推诿。
其次，对于执行团队成员的职责分工。法官在执行团队中起主导作用，负责签发法律文书、制定执行方案、下达执行指令，推进办案进度等决策性工作；法官助理在法官指导下办理执行实施案件，包括执行和解、外出查控财产、采取强制措施、司法拍卖前的准备工作等事项；书记员负责线上执行案件管理系统具体操作，发送执行法律文书，制作笔录，报结案196体育官网入口，整理、装订案卷材料等工作；司法警察主要负责办理被执行人财产查控和解除措施，执行拘传、拘留、搜查、查封、扣押、冻结、强制迁出等需现场采取的强制执行措施和解除措施等工作。对于上述职责分工，各地法院应进一步细化研究，制定相关规定严格落实，并作为考核的内容。
一是要建立执行工作单独考核机制。各地法院应研究制定执行工作考核实施细则，按照最高院《执行案件质效考核指标》及《执行综合管理考核指标》实现对执行工作的单独考核，真正反映出执行工作的特点。二是要将绩效考评与评优评先、晋级晋职、入额退额等挂钩，激发工作的积极性和主动性，同时要突出对关键节点的管控和核心指标的考核，努力让执行人员树立考核意识，增强对考核认知和了解，以考核指标为导向开展执行工作，提升执行质效。三是要实时动态监测执行指标，为执行工作提供决策参考和改进方向。利用执行指挥中心的信息数据优势，对执行指标进行量化分析，了解当前执行工作的薄弱环节，进而精确测算出一定时间内需要完成的具体执行事项和工作量，精确指引办案团队工作改进。四是对执行团队实行二级考核。由法院针对不同实施团队分别设置考核指标进行第一级考核，各团队法官针对团队的案件情况、人员职责分工及事项办理时限，制定内部实施细则，进行第二级考核，实现法官对团队的日常监管，同时也能较为客观真实地反映团队每一位成员工作实绩，促进考核机制尽可能趋于公平合理。
集约化的执行管理模式，就是要发挥执行工作统一管理、统一指挥、统一协调的功能，依托现行“1执行指挥中心+N执行团队”的模式，实行案件繁简分流，由执行指挥中心集约办理制作发送格式化文书、网络查控、事项委托、录入失信被执行人信息、网络拍卖辅助工作、接处举报电话等事务性工作，执行团队集中精力进行案件研判、方案制定、现场查控、强制搬迁、财产分配等复杂实施行为,实现执行的全面、高效管理。
可视化的执行管理模式，就是要做到关键执行节点的工作可见可查，例如根据执行工作流程制作执行进度表，以每案一表方式，做到线下执行、线上录入及表格填报，做到执行工作全程留痕，同时将进度表作为执行考评的依据，一方面可以加深执行人员对执行案件的了解，通过执行进度表迅速、准确把握案件办理情况，避免重复劳动，另一方面也有利于人员调动时案件的高效交接和继续办理，有效规避案件执行“空档期”。
规范化的执行管理模式，一是以规定形式将执行管理具体化、确定化，让执行管理有章可循；二是根据执行工作模块细化工作流程、固化操作步骤、限定完成时间、统一执行标准，确保执行模块的每个操作步骤、时间、标准规范达标。同时，要对关键工作模块建立工作台账，由专人负责、管理，对于其他工作模块情况进行不定期抽查。
智能化的执行管理模式，就是要善于运用信息化手段消除传统执行管理的盲区和痛点。要会用、活用执行案件管理系统对执行各节点完成时限的精细把控，严格要求各执行团队在规定时间完成规定事项，最大程度地规避消极执行。要依托执行信息公开系统严格贯彻落实执行信息公开工作，倒逼各执行团队及时、规范完成各项工作。要完善执行指挥中心实体化运行，加大技术投入，发挥执行指挥中心远程视频调度、数据分析、异地协助等作用和功能。
党建工作是抓好各项工作的根本。近年来，各地法院充分发挥党建工作带头作用，如实施“党建+”工程，积极推行“融入式”党建，创新党建“双评双争”机制，实施“党员先锋工程”，搭建党建工作平台，有力推进执行工作的高水平运行。首先，要进一步提高对党建工作的认识，牢固树立抓好党建就是抓住关键的理念，发挥党组织核心作用，促使党员干部提高党性观念、提升政治站位。其次，要将党建工作嵌入执行工作之中，“将支部建在团上”，确保一个执行团队至少一名党员，充分发挥党员的模范带头作用，通过对工作业绩、学习教育、活动开展、业务竞赛等方面的覆盖和渗透，推动党建工作与执行工作的深度融合。再次，要创新党建工作机制，实施智慧党建，举行切合执行工作实际的组织生活会、民主生活会，注重先进典型的示范带动作用，提升执行团队的整体素质，切实做到以党建带队建促执行，让党建成为助推执行工作的源头活水。最后，要充分发挥党建工作的向外辐射作用，推动法律服务志愿者工作，积极开展各种主题实践、普法宣传和法律咨询等活动，做好法院党建、执行的调研、宣传工作，在全社会营造良好的法治氛围。
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